西蒙·斯涅克：领导力、勤奋、乐观与无限游戏

西蒙·斯涅克（Simon Sinek）那场讲“黄金圈”的 TED 演讲，被翻译成几十种语言，贴在无数公司的会议室墙上，也被无数人当作鸡汤转发过。那句核心的话是：人们不买你做的是什么，人们买的是你为什么做。所以在播客里，Lex Fridman 一上来就问了个很难的问题：你说的无限游戏，目标函数到底是什么？说得直白点，人生的意义是什么？

斯涅克的回答从一位哲学家开始。

只有有限游戏里，才存在“第一”这回事

提出有限游戏和无限游戏这套框架的，是哲学家 James Carse。斯涅克说，他第一次读到这个概念的时候，整个世界观都被撼动了。因为我们大多数人从小到大接受的默认设定是：要赢，要成为最好的，要当第一名。

但只要稍微想一下就会发现，“第一”这个概念只在有限游戏里成立。

有限游戏有固定的规则、事先约定好的目标、已知的参与者，比如足球，比如棒球，有开始，有中场，有结束。而且只要有一个赢家，就必然有一个输家。零和，是它的底层结构。

无限游戏完全不一样。参与者是已知加未知，意思是任何人都可以随时加入。规则是可变的，意思是你可以按自己的方式玩。而它的目标只有一个：让游戏继续下去，尽可能久地留在场上。

换句话说，在一个没有终点线的游戏里，根本不存在“赢”这件事。你没法在一场没有终点的比赛里冲过终点线。

那如果硬要把有限游戏的心态搬到一个没有终点线的场景里，会发生什么？斯涅克说结果非常稳定，也非常可预测：信任下降，合作下降，创新下降。

这段话值得多停一会儿。因为绝大多数组织，恰恰就是用有限游戏的心态在运转的。它们试图把商业、把政治、把生活里那些复杂而美丽的东西，压缩成几个可以量化的窄指标。而在这个还原的过程中，有些让整个系统长期运转的根本性东西，被丢掉了。

墓碑上真正重要的，是两个日期中间那一道横杠

Lex 不肯放过他，继续追问：那目标函数到底是什么？

斯涅克的回答绕到了墓碑上。墓碑上刻着两个日期，出生的那天和死去的那天。真正构成一生的，是中间那道横杠。有一首诗就叫《The Dash》，讲的正是这件事：那道横杠里装着的东西，才赋予生命以意义。

然后他把话说得很直。如果一个人用有限游戏的心态过完一生，拼命积累比任何人都多的权力和金钱，把所有人比下去，当第一名，做最好的那个，那么到最后，这些东西一样都带不走。人就是死了。

那些被我们记住、并且以我们希望的方式被记住的人，被记住的从来都是他是个什么样的人：一个尽心尽力的母亲，一个充满爱的父亲，一个对别人来说意味着什么的人。

他举了个刚去世不久的例子。Jack Welch，GE 的传奇 CEO。他去世之后，《华盛顿邮报》给讣告写的标题是：“他取悦了华尔街，却让员工痛苦。”斯涅克说，这就是他的遗产。一个痴迷于赢的有限游戏玩家，留下的东西是少数人的短期收益，和多数人的痛苦。

这段话锋利的地方在于，它没有否定 Welch 的商业成就。Welch 在 GE 的二十年，市值涨了几十倍，被无数商学院当作案例研究。但斯涅克指出了一件更冷的事：一个人可以同时做到极其成功，和留下糟糕的遗产，这两件事并不矛盾。

然后他把选择权交回给每个人。我们每一个人都有权选择自己想要什么样的遗产。是想因为贡献被记住，还是因为伤害被记住？是想像 Welch 那样活，还是想过一种服务他人的生活，看着身边的人成长起来，为自己所在的社区和组织做出贡献，让它们比自己接手时更好一点？

他说，后面那种遗产，才是大多数人真正想要的。

你看到的冰山，和你自己盯着的，是两座

Lex 追问得更细：那具体到每一天，无限游戏的心态长什么样？是什么让人早上愿意起床，晚上兴奋得睡不着？

斯涅克的答案是“正义事业”（just cause，也可以理解为一种值得投入的、超越个人的事业）。是一幅比他自己更大的图景，他的工作能对这个更大的东西有所贡献。

他描述了自己每天早上的那个画面：一个还不存在的世界。在那个世界里，绝大多数人每天早上醒来时被激励，在工作中有安全感，晚上回到家时是充实的。我们还没活在那样的世界里，所以还有活要干。这件事本身就在驱动他。

接着他讲了一个冰山的比喻，这个比喻值得单独拎出来。

他说，职业生涯就像一座冰山。当你对某件事有了一个愿景，只有你自己能看到海面之下那整座冰山。你开始动手做一点，冰山露出一点，于是有几个人能看到你想象的东西了，他们说，哦，我明白了，我也想帮忙建这个。如果你取得了很大的成功，海面上会露出巨大的冰体，人们看着它说，你成就了这么多。

但在他自己眼里，他看到的永远是海面之下那一整座还没做完的冰山。

这个比喻在讲一种很常见的错位。外界衡量你，用的是露出水面的部分；你自己衡量自己，用的是没露出的部分。这两者之间的差距，会随着成功越来越大，不会越来越小。所以那种“做成了这么多，还是觉得远远不够”的感觉，属于结构本身，跟矫情无关。

Lex 顺着这个说，所以你追求的其实是把冰山从想象搬到现实、从未知搬到已知的那个过程。斯涅克同意，并且强调了一件事：这个过程必然渐进。它没法快进。

乐观的人看得见乌云，也看得见金边

Lex 在这里插入了一段自我剖白。他说自己有点像陀思妥耶夫斯基《白痴》里的主角梅什金公爵，被周围人当成傻子，因为他乐观。

他问斯涅克，这种乐观从哪来？以及，你设想的那个“人受到激励”的未来，具体是什么样子？

斯涅克的回答很克制。他说，乐观就是看到每朵乌云边上的那道金边。哪怕在悲剧里，悲剧也会把人聚到一起。问题是，你能不能看见？你能不能看见万事万物里都有的那点美？

然后他给乐观划了几条边界，这几条边界很重要。乐观不等于愚蠢，也不等于失明。它可能确实包含一点天真，包含一种“事情会变好”的信念，包含一种“哪怕在艰难和糟糕的时期，我们也倾向于往好的方向走”的信念。

接下来他给了一个很有意思的论证，用的是可持续性。

他说，战争是不可持续的，和平是可持续的。战争要消耗生命和金钱，和平不消耗这些。他特意补了一句：他并不是说和平不需要付出努力，它当然需要，但它不像战争那样持续抽干资源。

所以在他看来，稳定的东西、乐观的东西，本身就比混乱的东西更可持续。善良不只在道德上更正确，它在长期看也更省成本。

Lex 又提了一个反例：有人会说，冲突和对权力的渴望本身就是人性的核心，所以战争永远不会停。斯涅克没有否认这一点，但他把自己归到了理想主义者那一类。他说，理想主义是好事，因为他并不天真地相信理想能实现。世界和平当然永远不会到来，但那不意味着我们不该为此而死。

他说，这正是愿景的意义所在：愿景应该是理想化的，应该从所有实际层面看都不可能。但这不妨碍我们去试。而且正是那些把我们推向理想的里程碑，给了生命和工作以意义，让人觉得自己的付出流向了一个比自己更大的东西。

这段话里有一句他自己重复了一遍的说法：就算到不了，我们仍然在把球往前推，仍然在取得进展，事情仍然在变好。

贝克尔的那个挑战：你是不是在逃避死亡

接下来 Lex 把话题往下拽了一层，拽到了最暗的地方。

人类生命的一个既美丽又残酷的特征，是它会结束。Lex 说，他最近在读 Ernest Becker，这位文化人类学家在《拒斥死亡》（The Denial of Death）里提出了一个相当尖锐的观点：人类大部分的认知活动和文化建构，本质上都在制造幻觉，用来自我掩盖“我们终将一死”这件事。

Lex 把这个论点用在了斯涅克身上：你做的那场 TED 演讲，被几千万人看过，你的那些想法，会不会只是你在拼命对抗自己生物性必死这件事的产物？你的创造力，是不是来自你想造出一些能在你死后继续存在的东西？

斯涅克的回应分两层。

第一层，他承认他希望自己的想法能活得比他久。他把它当成一个好的检验标准：如果那些想法在别人生活里真有价值，那么在他离开之后，人们还会继续谈论它、分享它。他说，这大概是一个人能得到的最高赞美。

第二层，他否认了因果方向。驱使他做这些事的，是贡献的欲望，是从激励他人中获得的愉悦和充实感。他说，就这么纯粹。

Lex 追问，那里面有没有自我（ego）的成分？你的名字现在非常有名，如果这些想法不挂在你名下，你会不会做得不一样？

斯涅克的回答透露了一些具体的东西。他说，有很多年，他很讨厌自己的名字被挂上去。他给自己定过一条规矩：书的封面不放自己的脸，网站首页也不放。他跟出版社吵过架，因为他不想让自己的名字在书上印得很大，他想印得很小。他反复告诉出版社，这件事关乎那些想法，跟他本人无关。出版社想把他的名字放到书的顶部，他拒绝了，他所有的书都没把自己的名字放在最上面，因为他不允许。

想法必须比我更大。我并不比想法更大。（西蒙·斯涅克）

但他也补了一句很清醒的话。他说，他清楚自己已经成了那个“信使”。尽管他仍然认为信息比信使大，但他承认，作为信使，他有一份责任。他喜不喜欢这件事，无关紧要。他接受这份责任，而且乐意承担。

这一段是整场对话里最微妙的部分。一个人同时说“我不重要”和“我接受作为信使的责任”，这两句话听起来矛盾，实际上不矛盾。前者在说，别把注意力放在我身上；后者在说，既然注意力已经在我身上了，那我就得对它负责。

热情是被喂养出来的，没法被要求

对话在这里拐了个弯，拐到了 Lex 自己身上。

Lex 说，当下有一种文化气氛，反复强调健康、睡眠、饮食、放松、冥想、休假的重要性。这些东西当然重要，没人能反驳。但他自己的立场是：在对所做的事情有热情和热爱的前提下，硬工作，尤其在工程领域，优先级高于睡眠。他知道这话会招来反弹，他还自嘲说是“疯狂的俄罗斯工程师”在硬推硬工作。

斯涅克的回应很干脆：那是短期策略。

他说，如果你拿健康去换工作，迟早有一天它会找上你。一直往前冲，一直冲，然后你病了。如果你拒绝照顾自己，你的身体会替你按下暂停键。有时候不只是让你慢下来，而是更严重的病。

他还引了研究：那些晚上睡够、在合理时间收工的高管，实际产出比熬夜干活的人更高，因为大脑运转得更好，因为他们休息够了。所以工作努力没问题，但为什么不聪明地工作？

Lex 接下来讲了一段很有意思的自我观察，这段值得完整保留。他说，你百分之百对，但问题恰恰在于你百分之百对。你心智里那个软弱的部位，会拿这个正确的事实来说服你。他的脑子会制造各种各样的借口，来说服他不该做正在做的事，来给自己找理由。

斯涅克接受了这个说法，但加了一个限定：可以拼，但要知道它不可持续。早期投入大量精力把事情做起来是可以的，但到了某个点，你要么主动慢下来，要么身体替你慢下来。你选，或者身体替你选。

然后对话进入了一个更结构性的话题。Lex 说，从他的角度看，人们好像变得有点软了。斯涅克说，我们得小心宽泛的归纳，但如果去职场里看，确实有人会抱怨，现在比过去更多的人一到五点就抬手腕看表，说声再见就走了。

那问题出在人身上，还是出在组织身上？是人不肯努力，还是组织没给他们一个值得相信的东西？

斯涅克的回答是后者，而且这段话是整场访谈里最有力的一段：

热情不能被制造。你不能走过去跟一个人说“你要有热情”，事情不是这么运作的。热情是被喂养出来的产物，你没法把它当成原料直接投进去。

为我们热爱的事情努力，叫热情；为我们不在乎的事情努力，叫压力。但无论哪种，我们都在努力。（西蒙·斯涅克）

这句话把“996”和“奋斗”这两个词之间那层模糊的东西一刀切开了。同样的加班时长，同样的大脑消耗，同样的疲惫，内在的体验可以完全相反。区别在努力指向的东西。

所以他说，组织和领导者要负一部分责任。如果他们不提供意义感，不提供值得投入的事业，不告诉员工他们的工作价值超过它带来的钱，那么，对，我就是五点走人，因为我并不真的在乎帮你赚钱。

他还补了一个现实观察：我们生活的这个世界里，少数人在靠多数人的辛苦工作变富。所以当人们抬起头问“我为什么要那么干”的时候，这个疑问站得住脚。你如果不会照顾我，还会因为没达到你那些随意定下的目标，在年底把我裁掉，那我凭什么把努力和忠诚给你？

所以他的结论是：我们不必急着责怪人们变软了，该责怪的是领导者，他们没有能力或者没有意愿，给员工提供比“做出一个产品”或“赚到一笔钱”更大的东西。

斯涅克不喜欢《爆裂鼓手》

Lex 提到了电影《爆裂鼓手》（Whiplash）。片子里那个魔鬼教练用近乎虐待的方式，把鼓手逼到极限，逼出他最好的状态。Lex 承认自己可能在浪漫化痛苦，然后承认自己是俄罗斯人。斯涅克接了一句，俄罗斯人热爱痛苦。

Lex 说，他自己经历过这种关系。他见过，尤其在奥运运动员身上，在竞技体育里，极端的表现者似乎能创造奇迹。他自己最好的几段师徒关系，从外人看都是有毒的。

斯涅克说，那不是他最喜欢的电影。

然后他给出了一个很重要的区分：对人严厉，和对人有害，是两件不同的事。

他举了海军陆战队的例子。新兵训练营的教官会非常严厉，但到了最后一天，他们会摘下帽子，变回一个普通人。而且在一组新兵配属的三四个主教官里，所有人最想赢得其尊重的，是那个对他们最狠的。这是真的。

但那个最狠的教官，必须真的相信那些人，必须真的看见他们的潜力。这件事当不了一个公式，没法说“只要我对人够狠，他们就会表现出色”。那里面必须有爱，必须以绝对的爱去做，必须负责任地去做。有些人能承受更多压力，有些不能。把它当成公式是不负责任的。

他说，有些人能承受更多，但这不是全部。而且有时候，不用那么多毒性，也能得到同等甚至更好的结果。

Lex 接着把话题引到了现实里的名字。他说，我用“毒性”这个词可能不准确。但看 Elon Musk，他确实把人逼到极限，用一种让人从来没被这样挑战过的方式，逼他们做不可能的事。这种压力也会把人弄垮。乔布斯也是如此，亚马逊也是如此。

斯涅克没有为这些公司辩护，也没有抨击它们。他指出了另一件事：这些人没有对此撒谎。

他说，人们总问他亚马逊。Jeff Bezos 从来没否认过这件事。哪怕喜欢亚马逊的人，也很少能待超过几年，然后就会燃尽。但当一个组织对自己的文化诚实时，它给了那些喜欢在这种文化里工作的人一个选择的机会。相反的做法是假装，说我们这里充满了爱，等你进去了发现完全不是那么回事。

关于乔布斯，他的评价是：乔布斯不是一个好相处的人，他会逼人。但在他手下工作的人，获得了在别处得不到的创造空间，做到了在别处做不到的水平。乔布斯也不是什么都懂，他逼手下的人去找答案，他要的是别人拿出想法，光执行他的主意远远不够。结果是人做出了超出自己想象的事。斯涅克说，这很了不起。

校车测试：你的公司能不能离开你

Lex 在这里发现了一个他认为的张力：你讲无限游戏，讲不要短视，但世上最聪明的一批人，被 Elon Musk 逼着做出了最不可思议的东西，做出了职业生涯里最好的作品，然后离开。这怎么平衡？

斯涅克给了一个区分：一个人能在短期内从别人身上榨出很多东西，和建立一个能超越任何个人的组织，是两件不同的事。

他举了一个检验方法，叫“校车测试”（school bus test）：如果创始人被校车撞了，整个公司还能不能继续运转？还是一群人立刻散了各自去找工作？绝大多数公司通不过这个测试，尤其在创业圈里。把那个有远见的灵魂人物拿掉，整个东西就塌了。

那它到底算公司，还是算一种人格的延伸？

很多创业者面对的现实是：他们必须在每一个会议上，做每一个决定，想出每一个点子，因为如果不是他们，还有谁？难处在于，你为了培养接班人做了什么？斯涅克说，这里面有时候是自我，是“只有我能行”的信念；有时候只是过去一直太顺了，就忘了；有时候是真的失败，是没建起培训体系，没招到能替代你的人，那些可能比你更聪明、更好的人。

他说，用高压碾压别人只是众多策略中的一种，不一定是最好的一种。人们有权选择自己想在哪一种文化里工作，所以公司应该对自己创造的文化诚实。

他讲了个关于苹果的故事。某个人从一家大公司来，履历很漂亮，成就很多，自我非常大。他一直在讲他怎么做了这个，怎么做了那个。一个苹果的人对他说：我们不在乎你做过什么，问题是，你打算做什么？

我们不在乎你做过什么，问题是，你打算做什么。（苹果员工，转述自西蒙·斯涅克）

斯涅克说，对一个想被推着走的人来说，这里就是该来的地方，因为那是你自己选的要被推。每个人多少都想被推一把，任何想在这世上做出点事的人都是。区别在压力来自自己、来自外部，还是来自公众。

他真正反对的，是把一种模式当成普适答案。“一刀切”的领导力叙事是假的。所有领导力真正需要的只有一件事：创造一个环境，让人能以自己最好的状态工作。

压力也分两种：为了数字，还是为了事业

Lex 提了 Jack Dorsey 的例子。当时 Dorsey 正面临压力，有人想把他从 Twitter CEO 的位置上赶下来，因为他同时还在管另一家很成功的公司，而且他计划去非洲住几个月，想接触硅谷之外的世界。于是就有了一个疑问：Twitter 能不能离开 Jack 活下去？

斯涅克的回答是：当然可以。他举了微软。

Bill Gates 建起来的东西，在 Steve Ballmer 手里如果没有那么雄厚的家底，可能就撑不住了。但 Satya Nadella 把它重新拉回了正轨，它重新成为一家有愿景的公司，重新吸引到顶尖人才。微软中间经历过一段拿不到最好的人、最好的人在往外走的时期，现在人们又想为微软工作了。

斯涅克说，这跟压力无关。Ballmer 给员工施加的压力主要就是完成数字，那个没用。

于是他把压力拆成了两种：

一种是逼人完成数字、完成随意定下的截止日期；另一种是逼人，因为相信他们能做出更好的工作，因为我们要推的是一个比所有人都大的愿景。

他说，如果你要给我压力，最好给我一个值得的理由。如果只是为了达成某个目标、某个随意的日期、某个随意的数字，或者为了让股价摸到某个点位，那你可以留着，我走人。但如果我们是为了推进一个比我们所有人都大的事业，我们相信我们要建的东西会给社会带来真实的贡献，那来吧，我接受这个压力。

他回头看了乔布斯和马斯克。这些人从根本上相信，他们在做的事会改善社会，是为了人类的福祉。所以他们施加的压力，服务的是一个更大的善。于是团队成员左右看看彼此，说，我们在一起，我们接受这个，我们想要这个。

但如果压力只是为了完成一个数字，为了让那个零件转得再快一点，那是榨干灵魂的。

那不是热情，那是压力。很多领导者把这两件事搞混了。让人努力工作，并不会让人产生热情。给他们一个值得相信的东西去做，才会。当你有了这个东西，再往上加压力，会把人聚到一起。

这里有个细节值得留意。斯涅克把“压力”这个词拆开之后，它就不再是纯粹负面的东西了。同一个加班到深夜的场景，可以是剥削，也可以是自愿。外人从工时上看不出区别，只有当事人自己知道自己在为哪一种东西付时间。这也解释了为什么同样是高强度工作，有的人几年后还留在原地，有的人被榨干之后彻底失去动力。前者的消耗换来的是能力增长，后者的消耗换来的只有数字。

如果明天是最后一天

访谈快结束时，Lex 给了斯涅克一个假设：如果明天是你人生的最后一天，从日出到日落，这一天会怎么过？他特意加了个条件：不能和家人一起过。

斯涅克的回答很感官。他说，他会用美的东西填满所有的感官。看美的艺术，听美的音乐，尝不可思议的食物，闻迷人的气味，触摸美好的东西。他想要所有感官都被他认为是美的东西占满。

Lex 顺着这个提到了一个现象：我们如今很少做这件事了，就是单纯地听音乐。关掉所有设备，真正地去听。

然后他问，那最后一天你会放什么歌？Led Zeppelin？

斯涅克说，大概会有 Beatles 的歌，肯定会有一些贝多芬。经典的东西。

这个回答和前面那四十多分钟的硬度形成了一个反差。一个反复讲“比自我更大的事业”的人，在被问到生命的最后一天时，给出的答案里没有任何事业，没有任何使命，只有艺术、音乐、食物和触感。这可能是整场对话里最诚实的一段：支撑一个人去追一个永远追不到的目标的，往往是那些具体的、感官的、当下就能握住的美，目标本身反倒退到了后面。

节目最后，Lex 引了斯涅克的一句话作为收尾：影响人类行为只有两种方式，你可以操纵它，也可以激励它。

把这一期用起来

整场对话信息密度很高，但真正能落到行动上的东西其实不多。下面这几条，是这一期里最经得起执行的部分。

• 给自己正在做的事做一次有限/无限的分类。凡是存在终点线、存在排名、存在“赢”这个状态的，都是有限游戏。升职、融资、考试、比赛都是。把有限游戏的胜负当成人生总账看，信任和合作会在不知不觉中流失。分清哪些是阶段性的比赛，哪些是要一直玩下去的游戏。
• 用校车测试检查你手上的项目。如果你明天消失，这件事还能不能继续？如果答案是“立刻塌”，那你现在建的跟组织无关，是人格的延伸。接下来该做的是补培训、补文档、补接班的人，继续亲自做每一个决定解决不了这个问题。
• 判断自己承受的压力属于哪一种。为了一个随意的数字、一个随意的日期、一个股价点位而受的压力，是消耗；为了一个自己也相信的、比自己更大的事业而受的压力，是投入。如果长期是前者，那个“五点抬手腕看表”的冲动属于身体在说真话，跟懒没有关系。
• 区分严厉和有害。严厉本身不是问题，海军陆战队的教官最后一天会摘下帽子。判断标准是：那个对你狠的人，是不是真的相信你、真的看见你的潜力。如果没有这一层，那算不上磨练，只是被消耗。
• 如果你在带人，别试图制造热情。热情是被喂养出来的产物，没法直接要求。你能做的只有一件事：给出一个值得相信的东西，创造一个让人能以最好状态工作的环境。
• 在日程里留出真正听音乐的时间。关掉设备，完整听一张专辑。斯涅克被问到人生最后一天要做什么时，答案里没有任何事业，只有美。这件事不必等到最后一天。