杰夫·贝索斯：亚马逊与蓝色起源

普林斯顿的某个深夜，贝索斯和同学乔对着一道偏微分方程习题熬了三个小时，一点进展都没有。两个人几乎同时抬起头，说出同一个名字：约桑塔（Yosanta）。

约桑塔来自斯里兰卡，是贝索斯见过最聪明的人，也是最谦逊的人。他把题接过去，盯着看了十秒钟，说了一个词：余弦。贝索斯说，什么意思？他说，这就是答案。贝索斯说别闹，他拿出纸，写了三页推导，所有项全部抵消，答案就是余弦。

贝索斯问他，你是在脑子里算完的？他说，那不可能。几年前我解过一道很像的题，把这道题映射过去，答案一眼就出来了。

你有过那样一次经历，就会意识到，也许理论物理不是宇宙想让你去做的事。（贝索斯）

他后来把这归结成一句更朴素的话：聪明有一千种方式。他看人，习惯先找对方"聪明在哪儿"，而不是拿一把尺子量所有脑袋。他自己是哪种聪明？他给自己的定义是发明家。坐在一个问题前面东张西望，生成一百个方案，九十九个经不起推敲，剩下那一个也许能走通。

这场对话两个多小时，从得州西部的牧场一路聊到一口要走一万年的钟。下面按几条线索重新组织。

一台报废的推土机，和一个凡事自己动手的祖父

贝索斯四岁到十六岁的每个夏天，都在外公的牧场上度过。母亲十七岁生下他，外公把他接到牧场，最初几年确实是在替女儿分担。

那是一座真正干活的牧场。修风车、拉围栏、铺管道、给牲口打疫苗，能干的都干。祖母去世那年他十二岁，之后牧场上只剩他和外公两个人。外公完全沉迷一部叫《我们的日子》（Days of Our Lives）的肥皂剧，两个人每天下午一点左右回屋，躺在地板上看。

外公身上有一种东西刻进了他的骨头：资源自足。外公自己做兽医器械，找一小截铁丝，烧红，砸薄，钻个孔，磨尖，就是缝合牛的针。

更极端的例子是一台 D6 推土机。外公花五千美元买了一台1955年的卡特彼勒 D6，到手时已经彻底报废，新车大概要十万以上。两个人搭进去一整个夏天把它修好。传动系统的大齿轮靠邮购，货到了太重搬不动，就先搭一台起重机。

遇到问题，他不会拿起电话打给别人，他会自己想办法。（贝索斯）

这个习惯后来长成了亚马逊和蓝色起源共有的气质：任何被认定为必须存在的重型基础设施，都值得自己造一遍。

五岁那年，人类踩上了月球

1969年，贝索斯五岁，看尼尔·阿姆斯特朗踩上月球。

他谈阿波罗计划时引了冯·布劳恩（Wernher von Braun）的一句话："我用'不可能'这个词的时候非常谨慎。"登月这件事曾经是人类嘴里的固定包袱，"等男人上了月球你再说吧"。1969年之后，这个包袱失效了。

阿波罗计划顶峰时期烧掉美国 GDP 的百分之二到三。贝索斯说，因为太空竞赛，登月被从未来"提前"拿到了1960年代。在这个意义上，它是20世纪版本的修金字塔，理应被放进人类伟大成就的万神殿里。

他讲到了加加林（Yuri Gagarin）。据传加加林进入太空后的第一句话是"我的上帝，它是蓝色的"。在他之前没有人从外面看过地球，没有人知道我们住在一颗蓝色星球上。Lex 顺便问，为什么火箭不叫"新加加林"，贝索斯承认命名上带着美国偏见，随后补了一句，我是加加林的忠实粉丝。

还有艾伦·谢泼德（Alan Shepard），第一位进入太空的美国人，新谢泼德号就是以他命名的。当时美国人对那次亚轨道飞行成功率的估计是百分之七十五，也就是四分之一概率出事。谢泼德的名气比约翰·格伦（John Glenn）小一点，但格伦留了样东西：一封写给贝索斯的信，感谢他把新格伦号命名为"格伦"，落款时开了个玩笑，"这是一封来自原版格伦的信，关于新格伦"。这封信写于格伦去世前大约一周。

约翰，不管你在哪儿，我们这边都安排好了。（贝索斯）

一万亿人，一千个莫扎特

贝索斯对太空的终局有一个非常具体的说法：太阳系里住一万亿人。

他给出的理由和浪漫无关，是概率。人口基数够大，任何一个时刻就有一千个莫扎特、一千个爱因斯坦同时在世，整个太阳系会充满生命、智慧和能量。而支撑这样一个文明，太阳系里的资源绰绰有余。

要实现它，唯一的办法是巨型空间站。行星表面太小了，除非把行星本身改造成空间站。他设想的形态是奥尼尔式殖民地：自转产生接近地球的重力，位置可以自己挑。他判断大部分人会更愿意住在离地球不太远的地方，方便来回。他把这种关系类比成去黄石国家公园度假，很多人，尤其是早期那些人，不会想彻底放弃地球。

这里有一层很多人绕不过去的逻辑：探索太空和爱护地球，是矛盾的吗？贝索斯的答案是反过来的。人类已经往所有行星都发过探测器，结论很清楚，地球是那颗"好东西"。

这个生态系统，所有这些生命，这些茂盛的植物，这些水资源，这颗行星是非常非凡的。（贝索斯）

他给出一组对比。过去五十年、一百年，人类几乎在每一个指标上都变得更好：全球文盲率、贫困率、婴儿死亡率，随便挑一个都在下降。抗生素和现代医疗让生活质量远超几代人之前。唯一在倒退的是自然世界。五百年前的前工业时代，自然界原始而壮丽，人类用掉了其中一部分，换来了先进社会的一切便利。

这两样能不能同时拿到？他认为能，前提是去太空。而衡量这件事最根本的指标，是人均能耗。你想继续用越来越多的能源，这会让生活变得更好，但这件事最终和住在一颗有限的星球上不兼容。

你可以争论什么时候必须这么做，但你没法可靠地争论是不是必须这么做。（贝索斯）

蓝色环：太空里的 AWS

蓝色起源在做两个基础设施项目，贝索斯平时很少谈。

一个叫蓝色环（Blue Ring）。它能把最多三千公斤载荷送到地球同步轨道或月球附近。它装了两套推进系统，化学推进和电推进，可以先用电力花上一百到一百五十天慢慢爬到同步轨道，把化学推进省下来，到了之后快速变轨；也可以反着来，先用化学推进冲上去，再用电推慢慢调轨道。

它真正的卖点是托管服务：热管理、电力、计算、通信。客户的载荷挂上去，不必自己解决这些问题。尤其是辐射容错计算，这件事本身很难做，蓝色环上装了异常多的辐射容错算力，客户的载荷按需调用。贝索斯自己给出了类比，这套东西有点像 AWS，只不过服务的对象是需要在近地或月球附近移动的太空载荷。

另一个项目叫轨道礁（Orbital Reef）。蓝色环不载人，只搬货，载人的活交给月球着陆器。

月球：先过成本这道关卡

蓝色起源有两款着陆器。

MK1 是货运版，一次能把三千公斤送上月面，属于一次性着陆器，落下去就留在那儿，好处是可以由单次新格伦发射完成，架构相对简单。

MK2 是给 NASA 的载人着陆系统，属于"可持续着陆器计划"的一部分，可重复使用。这里和 Apollo 的差别值得说清楚：Apollo 的登月舱实质上是两级，下降级留在月面，只有上升级返回月球轨道和指令舱会合。MK2 是单级，带下去的推进剂足够把整个飞行器再带回来，反复使用。这个设计的直接目的是把每次任务的成本压下来，而 Artemis 这一轮的整个目标就是"这次要留下来"，而不是像 Apollo 那样去了六次就终止，因为太贵。

在月球上怎么活下来？蓝色起源在试三条路。

用月壤（lunar regolith）就地造太阳能电池。他们已经做出了一块完全用月壤模拟物制成的电池，效率只有百分之七左右，远低于地球上量产的电池。但只要能把一个电池工厂落在月面，原料就是脚下的月壤，电力就能持续产出。

从月壤里提氧。按重量算，月壤里含很多氧，只是被牢牢锁在氧化物里，分离需要大量能量，正好用前面造的电池供给。

找水冰。月球两极永久阴影的陨石坑里确认有水冰。电解之后既得到氧，也得到氢，而氢是很好的高效推进剂。

这三条路要能走下去，都得先过一道门：把货物和人送到月面，成本得可接受。

新格伦：略超土星五号一半的推力，七台 BE-4

新格伦（New Glenn）是一款重型运载火箭，近地轨道运力大约四十五吨。起飞推力约三百九十万磅，略超土星五号的一半。

一级七台 BE-4 发动机，每台推力五十五万磅出头，燃料是液化天然气，氧化剂是液氧，采用富氧分级燃烧循环。贝索斯特意提到，这个循环最早由苏联人开创，是个非常好的循环。同一款发动机也会用在联合发射联盟（ULA）的火神（Vulcan）火箭一级上。

二级用两台 BE-3U，是新谢泼德液氢发动机的上面级改型，单台推力十六万磅，两台共三十二万磅。上面级用液氢是因为比冲高；液氢密度极低，储箱会做得非常大，这个代价放在二级上可以接受，因为二级携带的推进剂少，储箱不会膨胀到夸张的几何尺寸。贝索斯拿德尔塔四号（Delta IV）举例，那是全氢火箭，连一级也用氢，运营能力很强，但从来都不算划算。

他提了一个小游戏，用来跟同行聊天：有哪些东西会让1960年代的工程师惊讶？答案是，大部分经典方案没变，但有几样变了。

一是碳复合材料。工厂里那台碳纤维铺带机做出的巨型整流罩，重量和刚度都远超当年的想象。二是铝锂合金和摩擦搅拌焊。后者的原理是拿一根旋转的销钉压在两块金属板之间，以精确速度移动，靠摩擦产生的一点点热把分子搅拌到一起，焊完手摸上去只是微温。传统焊接会在焊缝处留下强度弱点，摩擦搅拌焊的焊缝强度和母材一样，储箱壁厚不必为焊缝额外留余量，省下来的都是重量。

整流罩的工作条件听起来很别扭：它需要在某个时刻之前保持百分之百的结构完整，之后一瞬间变成零。做法是用少量炸药切断连接，一下分离。

火箭的另一面是制造，这是"火箭喜欢大"这条规律最大的例外。

火箭喜欢大，制造业不喜欢

贝索斯解释"火箭喜欢大"有两层。

一层是寄生质量。制导控制系统不管装在巨型火箭还是小火箭上，质量和体积差不多。这笔固定开销放在小火箭上占比很重，放在大火箭上可以忽略。

另一层是涡轮泵。所有旋转机械都是越大效率越高。泵要把推进剂加压到极高压力才能注入推力室燃烧，泵壳和叶轮之间必须留缝，缝宽是绝对的，泵越小，缝占的比例越大，效率损失越明显。

但制造业是反方向。造大结构非常难。小发动机可以手工搬动零件，一张桌子上一人装配完事。一旦开始造大家伙，再加上发射台这样的民用基础设施，就变成庞大的工程和成本问题。卡纳维拉尔角的发射台建在海滩上，因为发射要朝海面，地基要打几十根甚至上百根桩，深五十到一百五十英尺，才能撑住这些庞然大物。

进入轨道是已解决的问题，唯一有意思的是成本

贝索斯说了一句听上去很狂的话：进入轨道是已解决的问题，五十年代和六十年代就解决了，现在唯一有意思的问题是大幅降低进入轨道的成本。他把这件事称为"通往太空的路"。路修好了，后面的一切才有可能。

他拿亚马逊做类比。1994年创办亚马逊，他不需要开发支付系统，信用卡已经存在；不需要开发配送体系，邮政、皇家邮政、德国邮政已经存在；连拨号上网都是寄生在长途电话网上的。如果这些基础设施不存在，光是铺它们就要几千亿美元的资本开支，没有一家创业公司做得到。正因为它们在，互联网才能有二十年的活力，两个学生在宿舍里就能开一家公司。

蓝色起源在做的事情，是把亚马逊赚到的钱变成重型基础设施，让他的孩子那一代以及更往后的人，可以踩在这些东西的肩上。什么时候算成功？他说得挺具体：有一天，有人在宿舍里创办一家真正有价值的太空公司，那就是标志。

发明家的终极梦想，是自己的发明成功到被人当成理所当然。（贝索斯）

他补了一句，现在没人把亚马逊当成一项发明了，没人觉得用户评论是一项发明，一键下单也是。这是赞美。

首飞在 2024，但真正的门槛是速率

新格伦的首次发射定在2024年。贝索斯对时间很乐观，但对首飞搭载什么载荷，他说还不确定，ESCAPADE 火星探测器有可能，也可能不是。

Lex 问，你紧张吗？

你在开玩笑吗？我极其紧张。（贝索斯）

他说每次去现场看发射都紧张，新谢泼德也好，别的型号也好。首飞要是不紧张，那才是精神出了问题。地面测试和仿真做了很多，但总有一部分问题只能在飞行中发现。

他反复强调，首飞不是最难的部分。真正难的是工厂能不能按速率生产。要是一年发射二十四次新格伦，二级是一次性的，等于每两周造一个二级，每个二级配两台 BE-3U，一周要出一台发动机。所有机床、工装、检验、验收测试、人员、流程，都要按这个节奏运转。

第一件产品不是难关，真正的难关是背后那套能按速率造出新格伦的工厂。（贝索斯）

速率本身也要讲成本。用低效的方式达到速率，成本问题没解决，技术前沿也没有真正推进。

他还开了个玩笑：如果只想赚钱，去做咸味零食公司吧，别做这个。Lex 说这个想法我得记下来，贝索斯说，你就做"Lex Fridman 薯片"。

单向门和双向门

贝索斯把决策分成两类。

双向门决策：选错了，走进去待一会儿，发现不对，退回来重新选一扇。这类决策应该由组织深处单个人或很小的团队快速做掉。

单向门决策：进了那扇门就回不来。这类决策要慢下来，要做得非常谨慎。他说自己在亚马逊经常扮演"首席减速官"，有人拿着单向门决策来找他，他会说，我还能想出三种分析方法，我们去做，因为这个东西一旦做错，要么代价极高，要么耗时极长。技术决策里也有单向门，比如选推进剂。一级选 LNG、二级选液氢，回头看是个很好的决定，但要是改主意，代价会非常大。

公司里最常见的错误，是给所有决策套同一套重流程，把重装流程用在双向门上。

配套的还有一条原则：不同意，但承诺（disagree and commit）。两个队友意见不一致，来回几轮之后，级别高的一方做决定。贝索斯会跟下属说，我不觉得你对，但我愿意跟你赌一把，你比我离地面更近，你判断力很好，我也不确定自己是对的，按你的来。然后呢？

我不会事后翻旧账，不会冷嘲热讽，不会说"我早说过"。我会主动帮忙，让这件事成功。（贝索斯）

他还点名批评了两种糟糕的争议解决方式。

一种是妥协。他举天花板的例子：Lex 说十二英尺，他说十一英尺，然后两人说算十一英尺半吧。正确答案是拿卷尺量。妥协的好处是省力，坏处是它不指向真相。真相能测量的时候，不该用妥协。

另一种是谁更轴。两个高管意志对抗，谁先耗不住谁认输。这同样不产生真相，而且极度消耗士气。他要求团队绝不要走到这一步，早点上报，让上级来做决定。

把决策速度和求真程度同时拉起来，才叫高速度。亚马逊有一百五十万人，公司依然是快的、果断的，因为文化在支撑这件事。

凌晨四点半，全家人在牧场上跟他们告别

2021年，贝索斯坐上新谢泼德的首个载人航班，同行的是他弟弟马克。

他说奇怪的地方在于，坐在火箭里的人反而没有地面上的人紧张。跟母亲说这件事本身就很难开口，何况还要带上弟弟，母亲的第一反应是"你们两个都去？"

整个体验里情绪最强的部分发生在起飞之前。凌晨四点半，兄弟俩准备去发射场，劳伦开直升机送他们。走出得州西部牧场的那栋房子，全家人都在外面：他的孩子、弟弟的孩子、双方父母、几位密友。

他们是在道别，但脸上的表情显然把这次道别当成了永别。贝索斯说，那一刻像参加了一场自己还活着的追悼会，你能清楚地感受到自己被爱到什么程度。

然后是关于逃逸系统的技术讨论。新谢泼德的乘员舱底部装了一台固体火箭发动机，上升段一旦出事，它点火，把乘员舱从助推器上推走。贝索斯说，这个逃逸系统的投入和整个飞行器其余部分加起来的投入相当，是整个架构里最难啃的工程之一。

历史上有人驾驶的火箭几乎都带逃逸系统，双子星、阿波罗都有，只有航天飞机没有。多数逃逸系统是塔架式，飞到某个节点就必须抛掉，全程正常也浪费掉了。新谢泼德用的是推离式，固体发动机嵌在乘员舱底部，全程正常就跟着落地，可以重复使用。贝索斯说，成本在这类决策里分量很重，所以他们才想办法把逃逸系统做成可复用的。

他讲了自己为什么敢坐：他非常熟悉这台飞行器，认识造它的人，信任这套工程。真正说服他的理由是那句话，如果我自己都不准备上，我就不会想让任何人上。

零重力的体感，他用了四个字，非常自然。返回之后再看地球，他有了很强烈的概览效应。他引了吉姆·洛弗尔（Jim Lovell）的一句话，大意是：你不是死后上天堂，你是出生的时候就已经在天堂了。所有东西都是黑的、空的，只有一颗活的宝石，那就是地球。

Day 2 是停滞，然后被边缘化，然后痛苦下滑，然后死亡

亚马逊的每一封股东信里都有 day one 这个词。贝索斯在最后一封以 CEO 身份写的信里给出了 day two 的定义：停滞，接着被边缘化，接着是极其痛苦的下滑，接着是死亡。所以永远是第一天。

Day one 的实质是关于重生。每一天你都在重新决定要做什么，不被过去的身份和自我一致性绑架。他特别指出，自我一致性本身就可能是一个陷阱。

亚马逊在做具体项目时会列一份"信条"（tenets），比原则更战术一点，是项目要体现的主要想法。每一次，这份信条后面都跟着一句括号里的话：除非你知道更好的办法。这句话是防止被教条和历史锁死的关键。历史有价值，值得参考，但不能盲目跟着走。

他在股东信里列过对抗 day two 的几条要素：客户痴迷、对代理指标保持怀疑、积极采纳外部趋势、高速决策。其中最难被理解的是第二条。

代理指标的逻辑是这样的：很多年前有人发明了一个指标，比如"每单位销量的客服联系次数"，发明它的人清楚地知道这个指标和客户满意度之间的关联，也知道为什么要盯它。五年之后，这个指标变成了代理，变成了那个真正在意的东西的替代品，而真实世界已经变了一点，这个代理不再那么好用，或者漏掉了什么。人们却还在管理它，不知道它为什么存在。

你必须在心里清楚：我不在意这个指标，我在意客户开心。这个指标值得投入精力，只是因为它在多大程度上真的影响客户开心。（贝索斯）

指标要有，不能不看，但得时刻警惕。这套东西要能运转，底层是讲真话的文化。他说了一句很实在的话：

人类不是真正追求真相的动物，我们是社会性动物。（贝索斯）

把时间倒回一万年，你生活在一个小村子里。随大流就能活下来，能繁衍。你要是那个村子里的真相讲述者，半夜可能被棍子打死。重要的真相往往是不舒服的、尴尬的、消耗人的，它会让听的人产生防御姿态，即使说的人完全没有这个意思。

所以任何高绩效组织都要有支持讲真话的机制和文化。其中一个具体做法是：贝索斯在任何会议里都最后一个发言。他知道自己要是先开口，哪怕意志坚定、判断力强的与会者也会动摇，"如果杰夫这么想，那我原来想的可能不对"。让最资深的人最后说，最好让最年轻的人先说。

他当场拨了客服电话

贝索斯有一句经常被引用的话：数据和人证（anecdote）打架的时候，人证通常是对的。这句话的用法是去检查数据采集的方式。通常问题不在数据被采错，而在测错了东西。

亚马逊早期有个例子。当时有一项指标显示，客户打 1-800 客服电话的等待时间不到六十秒，但投诉很多，体感也明显更长。有一次周度业务复盘会（WBR），客服负责人在为这项指标辩护。贝索斯说，那我们现在打一个。他拿起电话拨了 1-800，所有人安静地等着。

等了超过十分钟。

这一下把问题暴露得非常彻底：指标采集的方式出了错。之后是一长串改进。他拿这件事当讲真话的例子，真相会让人不舒服，但你必须去够到它，并且要让整个组织被它说服、为它兴奋、围着它去修东西。

一键下单是一种美

亚马逊内部把那些细小的体验缺陷叫作"纸割伤"（paper cuts）。

大事情要专门盯。他给创业者的建议是，去看那些十年后不会变的东西。零售业务里，十年后客户仍然要低价、要快、要大选择。这三个方向不会变，所以值得往里砸资源，因为它们在时间上稳定。

但大事情很难聚焦，光是把大事情做好就已经够难。那些细小的缺陷，负责大方向的团队永远排不到，所以亚马逊专门组织团队去修纸割伤。

一键下单（1-Click）属于什么？贝索斯说它大概同时消灭了一堆纸割伤。在一键下单之前，下单链路里有一串摩擦。Lex 说他每次按那个按钮都会涌起一阵幸福感，贝索斯接住了这个话头：

在完美的时刻、完美的语境里出现的一个完美发明，里面有真正的美。发明者能感觉到，做它的团队能感觉到，用户也能感觉到。（贝索斯）

要持续产出这种东西，需要一大群对"创造这种美"上瘾的人。

大语言模型是发现，不是发明

贝索斯用一种很工程师的方式给当前这波 AI 定位：大语言模型更接近"发现"。望远镜是发明，透过它看到木星有卫星，那是发现。787 是一台被设计出来的机器，行为完全可预期，没人希望它出意外，它属于发明那一端。大语言模型属于另一端，人类不断被它的能力惊到。

他给出的对照很有意思。人脑做这些事只消耗大约二十瓦，而今天跑同等任务的 AI 技术要烧掉几千瓦。自动驾驶要跑几十亿英里才学会开车，一个十六岁的人用少得多的里程就学会了。这说明有些技巧还没被发现。他同时承认，单纯把规模做大也在持续产生巨大回报，只是这两个字要打引号，因为把规模做大本身就非常难。

关于风险，他承认专用 AI 也能造成真正的伤害，一些武器化模型不必是通用智能，就足以具备巨大的破坏力。但他自己的判断偏乐观。

这些强大的工具，更有可能帮助我们、拯救我们，而不是总体上伤害我们、毁灭我们。（贝索斯）

人类有很多方式可以把自己搞灭绝，这些工具也许能帮我们避免那件事。他认为过度担忧的人可能漏掉了等式的一部分，就是它们有多么有用。

他谈《奥本海默（接上文）他谈《奥本海默》，说这是他最喜欢的部分。小罗伯特·唐尼演的那个官僚，很多人觉得是全片最无聊的段落，他觉得是最有意思的。这个人满心以为奥本海默在爱因斯坦面前说了他坏话，一辈子活在报复心和小家子气里，结果最后一幕揭示，那两个人根本没提过他。

贝索斯从这个角色里读出的东西，和电影本身关系不大。

我们发明了核武器这样强大到可怕的毁灭性技术，而人类的成熟度其实驾驭不了它。（贝索斯）

他的判断是，在通用人工智能真正出现之前，在讨论机器是否有能动性之类的议题之前，这些技术已经会带来大量好处：更好的药、更好的研发工具。所以他觉得这是个了不起的时代，接下来十年、二十年会有真正惊人的进展。

有意思的是他顺带讲了一句关于人脑的评价。人脑做这些事只用差不多二十瓦，今天这些 AI 方法做同等任务要烧掉几千瓦；人学习也比机器省数据，一个十六岁的孩子用少得多的里程就学会了开车，自动驾驶得跑几十亿英里。这说明人脑还有没被破解的技巧，他不认为我们已经学到了最后一招，也不认为这件事只是把规模堆上去的问题。但另一面是，把规模堆上去确实产生了巨大的回报，只是要把"堆上去"三个字打引号，因为把规模堆上去本身就非常难。

他也点到了大语言模型最让人头疼的那个毛病：听起来永远像在说真话，但缺少与真相的锚定。数据不够的领域，它就编出一套听起来很对的叙述。

它们需要学会多说"我不知道"，我认识好几个也该学学这一条的人类。（贝索斯）

Alexa 要变聪明了

产品层面的想象空间，贝索斯给得很直接。Alexa 和 Echo 有数亿的装机基础，某种意义上 Alexa 无处不在，而它即将变得聪明得多。购物助手之类的应用，在他看来全都值得做。

AWS 那边在推两块东西。一块是自己做的基础模型 Titan，另一块是 Bedrock，面向企业客户。企业客户的诉求很具体：他们想用这些强大的模型，但必须配上自家数据，而且不能稀里糊涂地把公司数据贡献给模型。安全和隐私在这里是很硬的技术难题，也是 AWS 正在为客户解决的问题。

Lex 接着问了一个别的问题：会不会有一天，人和机器人，比如 Alexa，产生恋爱关系，像电影《她》里那样。

如果你去看人类多样性的整个谱系，人们在性偏好上什么都有人喜欢，那这个问题的答案只能是会。（贝索斯）

至于有多普遍，他说不知道，但会发生。

贝索斯的一天从"闲晃"开始

他给自己的一天安排了一个听起来很不符合"全球最有效率的人"这个标签的开头。

我早上起来之后先闲晃。喝杯咖啡。（贝索斯）

他把"闲晃"解释为动作很慢地四处走动，看会儿手机，翻会儿报纸，和劳伦聊几句，把第一杯咖啡喝完。他说头一两个小时就是这么慢。他早醒是天然的，不是靠意志力。

接下来是锻炼，大部分日子都做。有些日子很轻松，有些日子很痛苦，不想去，还是去。Lex 问他那种时候靠什么撑住，他给了一个很实用的答案：做这件事四小时后我会感觉更好，接下来一天精力更足。再往远一点，是关于健康寿命的想法：八十岁的时候还想健康地四处走动。但这种动机离得太远，很难在当下起作用，真正顶用的是那个四小时的版本。

具体练什么？状态好的时候三十分钟有氧加四十五分钟力量训练，推、拉、腿分开练。他有一个很喜欢的教练，会推他。

他会看着我说，我觉得你可以。当然，他是对的。（贝索斯）

再往后是工作。他说自己离开亚马逊 CEO 的位置之后，是这辈子工作最拼的两年，绝大部分时间投在蓝色起源。大的方向上他很喜欢，小的层面上该有的挫败一样不少。他们正在冲速率制造这件事，新来的 CEO 戴夫·林普（Dave Limp）是他认识了快十五年的人。他最喜欢工作里的技术部分，建筑和组织那部分是最不喜欢的。他说，这就是为什么它叫工作。

一份清晰的文档，一场 messy 的会议

贝索斯理想中的会议是这样开头的：一份清晰的文档。清晰到什么程度？他说得像天使在高处合唱。然后是一场混乱的会议，讨论那些没人知道答案的问题，用闲逛的方式晃到一个解法。这种会议偶尔开成，就能把其他所有会议都变得值得，它有一种审美意义上的美感。

亚马逊的会议流程外面传得多，细节值得完整讲一遍。开场是一份六页的叙述式备忘录，然后是"自习时间"，三十分钟，所有人坐在同一间屋子里安静地读，同时在页边做笔记，然后才开始讨论。

为什么不在会前发下去让大家自己读？贝索斯的解释是，大家没时间，会前顶多翻一翻，甚至根本没读，到了会上一边追进度一边装样子，像大学里假装读过布置的文献。不如把这半小时划出来，一起读。读完大家站在同一条起跑线上，讨论的水平立刻不一样。

和幻灯片比起来，备忘录有两个优势。一是幻灯片本质上是说服工具，是销售工具，而内部沟通最不该做的就是销售，你要的是求真。二是幻灯片对作者容易、对听众难，备忘录正好反过来。

贝索斯说，一份好的六页备忘录可能要写两周：先写，再改，再编辑，拿给别人看，让别人来挑洞，然后再写一遍。对作者来说这份活很重，但读的人省了太多时间。幻灯片还有个具体毛病，资深高管看到一半就插问，而那个问题的答案就在下一页，你却永远到不了那一页。读备忘录就不会。他说自己在页边会写一堆问题，读到最后往往全部划掉，因为后面的内容已经把它们回答了。

还有一个更微妙的效应。前面聊到过，最资深的人应该最后发言，免得污染会议。备忘录的作者必须先把自己的想法完整地摆出来，等于必须非常脆弱。这恰恰是好事，你能看到这个人真实的想法，而不是在一场大型幻灯片会议里被意外践踏过的版本。

Lex 问他，自己的东西被一屋子人当场读，是什么感觉。

基本上是很恐怖的。是一种有产出价值的恐怖，但情绪上非常熬人。（贝索斯）

写作本身有没有方法？他说，必须是一份真正的备忘录：段落要有主题句，用动词和名词，写成完整的句子，有叙事结构。幻灯片常常只是要点罗列，而要点能藏住大量糊涂的思考。一旦你必须写成完整的句子，糊涂就很难藏。作者被迫拿出自己最好的思考，读的人不需要花时间把它从人身上掏出来，一开始就拿到了。

对应地，业务复盘类会议走的是另一套逻辑。周度、月度、日度的业务复盘，看的是一组固定指标，目的是增量改进，这类会议可以非常高效，准时开始准时结束。

一口要走一万年的钟

对话临近结束时，Lex 问起了那口钟。

一万年钟（10,000-Year Clock）是一座巨大体量的实体钟，高约五百英尺，藏在美国得州西部山里一座直径十二英尺、高五百英尺的竖井里。概念最早由丹尼·希利斯（Danny Hillis）在八十年代提出，目的是造一个象征长期思考的物体。

它的基本设定很简洁：一年走一格，一百年响一次，一千年布谷鸟出来一次。纯机械，设计目标是无人干预运行一万年。材料选择、结构设计、选址都服务于这个目标。它放在偏远的地方，既是为了保护它，也是为了让来访者必须走一趟朝圣之路。

贝索斯的期待是，几百年之后，它会带上岁月留下的包浆，然后真正成为一个长期思考的符号，把人类的思考视野拉长。在他看来这件事相当重要：作为一个物种、一个文明，人类已经变得太强大了，我们真的在影响这颗行星，真的在互相影响，手上有大规模杀伤性武器，有些行为造成的后果可以大到无法挽回，气候变化往大气里排碳就是工业革命的一个非预期后果，好处拿到了，副作用也拿到了。

长期思考是一根巨大的杠杆。有些问题，短期思考完全无解，长期思考就能解决。（贝索斯）

问题是人类不擅长这个。大多数机构连五年之后的事都很难想。他认为得把这条线拉到十年、十五年、二十年、二十五年，这样才对得起孩子和孙辈。

Lex 问了那个钟走到终点时人类还在不在。贝索斯说在，但美国不会在了。整个文明都会起落，一万年太长了，从来没有哪个民族国家存在过接近一万年。而且技术进步还在加速，这让任何具体形态的存续更不确定。人类会在，但会变成什么、怎么改变自己，他说不知道。

他想要一条方波

问到死亡时，他给了一个很坦率的回答。年轻时他非常怕死，不愿意去想这件事。现在五十九岁，那种恐惧不知怎么就淡了。他当然想尽量活得久，但更在意的是健康寿命。

我想要一条方波。健康，健康，健康，然后没了。我不想要那段漫长的衰减。（贝索斯）

让他想留下来的是一些很具体的东西：好奇，想看到后面的事情怎么发展；家人和几个密友，他对他们也好奇，也想看着。死亡的念头已经没有二十多岁时那种力量了。

回到那台报废的 D6 推土机，回到修好它的那个夏天。外公做针、做钳子、做所有工具的方式，和今天在卡纳维拉尔角打下一百五十英尺深的桩、在工厂里让一台发动机一周下线一台，是同一种思路的不同尺度。改主意要趁早，进了单向门就回不了头；想清楚哪些事十年后不会变，然后剩下那件难而慢的事，交给时间去包浆。

下面是他在这场对话里反复回到的几条可操作的做法。

• 把决策分两类。大多数决策是双向门，进门试试，不对就退回来重选，交给人或小团队快速做掉。少数是单向门，选错了回不来，这类才值得让最资深的人介入，多推演几种分析框架，慢慢拍板。最常见的组织病是用同一套重流程处理所有决策。
• 不同意，但承诺。队友之间意见不同，讨论到某个点就要拍板。拍完之后不翻旧账，不冷嘲热讽，不说"我早说过"，主动出力让这个决定成功。
• 拒绝两种糟糕的共识。不靠折中（十一英尺半）解决可测量的分歧，不靠比谁更轴、谁先耗不住来解决分歧。能测量就去测量，不能测量而且没人知道真相就上升一层，别拖成消耗战。
• 如果你是房间里最资深的人，最后发言。最好让最年轻的人先说，按资历从低到高发言，这样每个人表达的都是未被污染的意见。
• 盯住代理指标背后的真实目标。定期问一句：这个指标当初为什么被发明出来？它现在还指向那个东西吗？指标要有，但不能管理一堆你不理解为什么存在的数字。
• 数据和人证冲突时，先怀疑数据。通常不是数据采错了，是测错了东西。人证是去找真正该测什么的线索。
• 开一次"清晰文档加混乱会议"。会前写一份叙述式备忘录，用完整句子写，让读者省力；开会时留出安静阅读的时间，然后放开讨论没人知道答案的问题。
• 把想清楚十年后不变的东西写下来。这些才是值得持续投入资源的方向，其他都可以快速试错。
• 给自己留出闲晃的时间。效率与真正的发明在本质上是冲突的，别把日程排满，让思路有走弯路的空间。想出一个还经不起推敲的想法时，对合作者说一句"先跟我一起往下想"。
• 对愿景固执，对细节灵活。这是他在整场对话最后留给听众的一句话。