# 金妮·罗梅蒂：IBM CEO 谈领导力、权力与逆境 > IBM 前 CEO 谈领导力的养成、权力该如何使用，以及企业在逆境转型中的判断与取舍。 - 原标题：#362 – Ginni Rometty: IBM CEO on Leadership, Power, and Adversity - 期数：第 362 期 - 发布日期：2023-03-02 - 嘉宾 / 主题：金妮·罗梅蒂 - 网页版：https://lexfridman-cn.pages.dev/ep/ginni-rometty/ - 官方页面：https://lexfridman.com/ginni-rometty/ - 精读字数：约 8110 字（阅读约 18 分钟） > 本文为 lex.qiaomu.ai 基于原始访谈的 AI 改写中文精读，非官方翻译；引用请注明出处并链接网页版。 2012 年，金妮·罗梅蒂（Ginni Rometty）正式接手 IBM。她做的第一件事是彻底检查：全公司二十八万人里，真正具备未来所需技能的到底有多少。 答案是**十分之二**。 一家活了一百年的公司，有三千多人的研究院，有让机器在棋盘上赢过世界冠军的记录，有把人类送上月球的合同。然后你回头清点，发现只有两成的人手里拿的是下一场仗要用的武器。 她在 Lex Fridman 的播客里讲这件事时，语气里还带着当时的不适感。因为 IBM 这类公司没法慢慢来。全世界银行的账、铁路的调度、社保系统的底账，都跑在它的机器上。出错不会只是丢掉一个季度的营收。 这就是整场对话的底色：一个人怎么在庞然大物里做改变，而她要改的对象，从来都是几十万人每天做事的方式，业务本身反倒排在后面。 ## 改什么，不改什么 Lex 问她，管这么大一家公司，最大的挑战是什么。 她的回答把问题的方向扭转了：管起来并不算最难的，难的是改它。 而改变之前还有一件更难的事，搞清楚哪些东西该留下来。 > 人们不太问这个问题。什么应该延续下去，哪怕它需要被现代化。（金妮·罗梅蒂） Lex 提到了 IBM 那些让人印象深刻的时刻，深蓝（Deep Blue）击败卡斯帕罗夫，沃森（Watson）在《危险边缘》上赢过人类冠军。他说这些大概只是 IBM 很小的一部分，是面向公众的、引人注目的那部分。 她纠正了这个说法：研究部门本身就有三千多人，不算小。 但她承认，Lex 说的方向是对的。真正应该留下来的东西，藏在看不见的地方。 三十年代，IBM 给美国做社会保障系统的底账。六十年代，它参与了把人送上月球的项目。到今天，银行不开门是因为它，铁路不跑也是因为它。**这家公司的核心业务，是做那些一旦停摆世界就会出问题的事。** 她用了一个词来概括这个定位：be essential，成为不可或缺的那个。 > 我喜欢这个词，因为我不能自称不可或缺。得由别人来判定。（金妮·罗梅蒂） 这句话是整场对话里最见功底的一句。一个组织的自我评价如果没有外部验证，就会迅速退化成自我感动。她把这个词当成方向，不当成勋章。 IBM 的业务形态已经换了好几轮。Lex 提到很多人会问，IBM 现在到底做什么。她说，今天它是一家软件加咨询的公司，咨询占三分之一，软件全部押在混合云和人工智能上。二十年前完全不是这个结构。 业务在变，能力在变，客户在变。留下来的只有那句“做世界离不开的事”。 ## 你的流程不是你的客户 公司一旦变大，就会出现一种特定的失败方式。 她说，很多大公司里的人，慢慢把流程本身当成了客户。 > 我总跟人说，你的流程不是你的客户。这里有一个真实的客户，你是因为他而存在的。（金妮·罗梅蒂） 这件事之所以容易发生，是因为流程会反过来训练人。你每天打交道的对象是审批单、是系统、是跨部门协调会，久而久之，这些就成了工作的全部内容。真正的客户被抽象成一个出现在 PPT 首页的名词。 变大的另一个代价是速度。她说 2012 年接手时，很多趋势同时爆发，而且是前所未有地同时爆发。云计算、大数据、移动、社交，全挤在一个时间窗口里。 她当时的做法非常直接，开会时反复说快点、快点、再快点。 > 说实话，我把他们累垮了。（金妮·罗梅蒂） 就是在这里，她学到了那个后来反复讲的道理。 ## 穿登山靴跑马拉松 她说，当公司大到这个体量，**怎么做事（how）可能比做什么事（what）更重要。** 如果不改变工作方式，不给新工具，不补技能，人们只会用同样的方法把事情做得更快一点。而“更快一点”在结构性问题面前毫无意义。 她打了个比方。你让一个人去跑马拉松，他脚上穿的是登山靴。他说我跑不了，鞋不对，跟想不想跑没关系。 大公司改鞋子，第一招她称为“钝器”。所有人都会做的那几件事，直接把管理层级砍掉一半。 数学很简单：决策点少了，事情自然快。附带的好处是自主权下放，方向传达的链条变短，不再经过七八层过滤才到执行的人手上。 但钝器只解决第一层。草地会再长回来，层级会重新长出来，这是组织的自然规律，得反复修剪。 真正难的是第二层，敏捷。这个词被说烂了，但她说，真做和假做是两件事。真要在一个二十多万人的组织里推行，就得训练几十万人，教他们正确的方法：小型跨职能团队，从外向内做，设定中间步骤，拿反馈，转向，再迭代。而且不只用在产品上，很多类型的活都能这么干。 > 大家总说，我这儿有个四十人的敏捷小组。但当你管着二十万人的时候，你得让很大一批人都这么工作。（金妮·罗梅蒂） 她还提到一个组织病，很多人应该都见过：**没人能说 yes，人人都能说 no。** 砍层级、推敏捷、改流程，本质上都是在拆掉那些“能说不”的节点。 ## 人气竞赛，没有一个岗位是 Lex 问了一个尖锐的问题：讲“我们”的领导方式很好听，但有没有必须独断、必须做不受欢迎决定的时刻。 她的回答没有绕：当然有。 > 有属于某个时代的领导者，也有属于某个具体处境的领导者。（金妮·罗梅蒂） 一家要再活一百年的公司，一定会做让人不高兴的事。为了长期牺牲短期，可能是岗位调整，可能是裁员，可能是把半导体的整套做法推倒重来。 她说了一句很干脆的话：**这些工作都不是人气竞赛。**不管你管一个人还是五十万人。 但她也承认心理上很难。一个新 CEO 走进来，面对的是几十年的传统，是一群在各自领域确实比你懂的人。你要站进去说，我们得换个做法。 她特别提醒了一点：改的时候，很容易想当然地把所有旧东西一起扔出去。而她从接手第一天就知道要改的很多，越做越发现要改的更多，但“什么必须留下”这条线始终得画着。 ## 一个专家做了三十年同一件事 关于人的判断，她的观点变过四次，每一次都是被现实推动的。 四十年前刚开始招人，她满脑子想的是赶紧把坑填上，面试排得密密麻麻，快点招进来干活。 后来有人跟她说，你要招最好的人给你干活，你的日子会轻松很多。她觉得有道理，开始在这件事上花时间。 再往后是“招专家”。这个阶段她待了很久，也确实招了很多专家。 真正的转折发生在带队做技能转型的时候。 > 如果一个人在某件事上做了三十年专家，他真心想大改的概率相当低。在一个剧烈变化的行业里，这就是问题。（金妮·罗梅蒂） 这个观察不客气，但它解释了很多公司的转型困局。这并不说明老员工不努力，他们的整套判断都建立在旧地图上，而旧地图越精确，越难换成新的。 她还讲了一个招不到人的故事。当时 IBM 急需网络安全人才，她出去一看，美国的失业率接近 10%，市场上有大量找不到工作的人，可这个岗位就是招不满。 问题出在教育上，学校教的东西不对口。 转折来自一次偶然。她在审阅企业社会责任项目时，注意到一所刚起步的学校，位置在低收入社区，高中和社区大学合办。IBM 给了实习机会，也给课程方向提了建议。 结果发现，这些孩子可以直接招进来用。 > 这哪是什么企业社会责任，我发现了一个新的人才池。（金妮·罗梅蒂） 这句话改变了她的用人观。当时 IBM 有 99% 的招聘来自大学本科和博士，她自己是这个体系的受益者，现在是西北大学的校董，一点也不反对高等教育。 但她看到了另一件事：**能力不等于机会。** 那些孩子没有机会，但他们有能力。于是她把整个招聘逻辑转向“技能优先”，不只看学历，看这个人会什么、能学什么。 ## 赢家是愿意互相学习的人 如果只能看一个特质招人，她现在看的是**学习的意愿**。 好奇心，以及愿意学新东西的劲头，她说这个胜过其他一切。面试的问题、聊天的方向、评估的方式，全都围绕这一点设计。怎么测？她说他们用了很多办法从不同角度交叉验证。 这个转向背后是一个更根本的心态变化：**别想着买技能，要想着建技能。** 她提到很多国家有大量被甩在劳动力市场外面的人。要把他们带回来，唯一的办法是给他们当代的技能，而不是等他们自己长出学历。 云和 AI 转型那几年，这个判断被验证得非常清楚。当时 IBM 从外面招了大批人进来，她开玩笑说“带着新车味儿的人，进来吧”。 结果分成两类。 一类做得非常好。另一类进来就说，让我给你们讲讲应该怎么做。他们没意识到 IBM 干的是关键任务的活，一个疏忽可能让银行系统崩掉，也不理解这个行业对安全性和可审计性的要求有多硬。 同时她也看到了另一面。一些 IBM 的老员工说，这个我其实可以学。另一些人说，这个我真不会，那正好是个该学的东西。 > 最后没有哪一组赢。赢的是愿意互相学习的人。（金妮·罗梅蒂） 这个观察放在今天特别应景。Lex 说，AI 这件事现在没人真正看得清，IBM 五十年后什么样、Google 五十年后什么样，都是未知数。她在这一点上完全同意：根本没人有这个领域的成熟技能，因为领域本身还在成形。 所以唯一稳定的能力，是持续把自己变成新手的能力。 ## 能指出问题，不等于应该指出 书里有一段自我剖析，Lex 引了出来。 > 我追求完美的驱动力，常常让我只看到需要改变的地方，而不承认已经做对的部分。这会让人们不再信任自己。我花了很久才学会，我能指出一个问题，不代表我应该指出来。（金妮·罗梅蒂） 她仍然会看到错误，区别在于她会更有意识地选择说什么、把什么退回去改。 她也收敛了自己微观管理的习惯，让自己容忍别人用不同的方式执行。**她过去的默认假设是，自己的方法就是最好的，甚至是唯一的方法。** 后来她明白，把控制权交出去会建立别人的信心，而持续的控制欲会摧毁它。 那么界限在哪里？Lex 问，什么时候该指路，什么时候该让人自己找路。 她给了一个很诚实的答案：公司越大，你越没得选，必须放手让人自己走。但有几件事领导者必须一直亲手做，一直亲自示范。 第一件是价值观，以及基于价值观的决策。 > 年轻公司在这一块很吃力，因为价值观的根扎得不深。风暴一来，很容易被连根拔起。（金妮·罗梅蒂） 她讲了第一次当经理时的故事。那是八十年代初，一位男同事对别人讲黄色笑话，冒犯了在场的几位女同事。她去找自己的老板，那时她刚做管理，不知道怎么处理。 老板的回答一点不含糊：立刻停止，否则开除。而那个人是团队里的高绩效员工。 这个故事的分量在于，它划出了一条线：有些事不看绩效，不看资历，不看这个人有多难替代。 第二件必须亲自做的事是示范学习。IBM 有一句用了很久的口号，Think。她把它变成了制度：每个月的第一个周五，全公司强制学习，不管你在什么岗位。整个公司要转型，每个人就都得沾一点这件事。 她自己教第一个小时，教了四年。 > 我得先学会点什么。而且我想，如果我能教，那扫地的人也能教。（金妮·罗梅蒂） 这句话听着像玩笑，其实说到了领导示范的本质。承诺没法只在嘴上说，你得自己先坐进教室。 ## 准备是为了在场 对话中间有一段关于“准备”的闲聊，反而透出很多她的性格。 Lex 说自己几乎不准备，什么都拖到最后一刻，总是差点迟到，可能是焦虑在推着表现。她笑了，说对某些人确实如此。 她说自己是准备型的人，原因有三层，一层比一层深。 第一层是小时候。她从小就不是靠记忆学习的人，她哥哥读一遍就记住了。所以她要理解一件事的来龙去脉，不满足于拿到答案，她要能自己推出来，这样才不用死记。 第二层是七十年代的工学院。她是班上唯一的女生。 > 到现在还有人跟我说，我记得你。我说……我说，抱歉我不记得你。你们有三个人，我只有一个。 她说，从那时起她就懂了一件事：在这个教室里，她说的每句话都会被记住，不管是好是坏。所以必须学扎实。这在早期是一个关于底气的自我防御。准备得越充分，心里越稳。 第三层是后来才演化出来的，也是她觉得最要紧的一层。 > 如果我准备得很充分，那么当下这一刻，我就能真的听你说话。因为我不用脑子里一边听一边手忙脚乱地组织语言，我可以把已经掌握的东西拿出来，帮着把这件事往前推。（金妮·罗梅蒂） 这个说法把准备的意义整个翻了过来。多数人以为准备是为了输出，为了讲得漂亮、答得周全。她说恰恰相反，准备是为了腾出注意力，把它完整地交给对面的人。 她顺带提了一句丈夫，说她观察他，那是个完全不做准备的人，自封 type Z，而她自己是 standard A。两人结婚四十三年，这套配置居然运转良好。 ## 曾祖母在箭牌大厦擦地板 演讲里常有人说，努力工作会把人烧干。Lex 把这个问题摆给她：勤奋在你身上是不是也有负面的一面，还是说它恰恰是让你快乐的东西。 她说她享受。但她马上补了一句，说得很小心：**别因为我这样，就以为每个人都该这样。**通往同一个地方的路不止一条。 然后她讲了三代女性的故事。 曾祖母从俄国来，一辈子没说过英语，在芝加哥的箭牌大厦做清洁工。她攒下每一个铜板。如果不是那些铜板，罗梅蒂的母亲在后来那场灾难里连个落脚的地方都没有。 祖母的一生同样坎坷。四十年代、五十年代，她做灯罩，一周干七天。她教罗梅蒂缝衣服，因为家里买不起。 母亲的人生是第三个故事。父亲离开，留下四个孩子、没有钱、没有食物、没有房子，母亲此前一天都没在外面工作过。然后她从那个坑里爬了出来。 > 我想到勤奋，想到的就是这些坚强的女性。勤奋意味着你永远有能力照顾自己。（金妮·罗梅蒂） 她也提了一句自己大一时的那段日子。那一年快结束时，她身上只剩 25 美分。她把那枚硬币放进桌上的透明塑料盒，盯着它看，心里想，就这些了，没有更多了。 Lex 问她，那种被逼到墙角的经历，是不是她后来能走到那里的原因之一。她说这个问题很难答。她刚和一个美国大公司的 CEO 聊过，对方说自己的成功有一部分来自那些糟糕的事。 > 我不能说人必须经历悲剧。但它确实教会你一件很重要的事：总有往前走的路，而且那在你自己手里。（金妮·罗梅蒂） 她也提到朋友们的另一种焦虑。很多为人父母的人问她，我的孩子从来没吃过苦，怎么办。她说不知道这是不是必需品，但吃苦肯定不亏。 ## 成长与舒适从不共存 这句话是她书里最常被引用的一句，她说是从丈夫那里拿来的，而且她自己也是毫不客气地照搬。 故事发生在她职业生涯中期。她当时已经在管一块很大的业务，她汇报的那位领导要升职了。他打电话给她，说这个位置我想给你。 她当场拒绝。她说我不行，我还有很多东西要学，这个岗位要管全球所有产品线的研发，所有职能，我干不了。 他说，我觉得你应该去面试。 第二天她去了，对方当场给她 offer。她说我想回去想想，跟我丈夫商量一下。 回家后她把前因后果讲了一遍，丈夫听完问她：**你觉得一个男人会这么回答吗？** 然后他说，我了解你，六个月后你就会无聊透顶，脑子里只剩自己不会的那些东西。而那些别人，技能远不如你，却认为自己干得了。为什么？ 她把这层心理说得很透。她说她要用一个刻板印象来解释，但很多人会有共鸣：女性常常是自己最严厉的批评者。 > 我只有在自己感到不适的时候才会成长。当然，这不意味着我必须把这份不适表现出来。（金妮·罗梅蒂） 故事的结尾她讲了，因为她觉得那才是重点。她接受了那份工作，回去见那位一直在替她着想的导师。他看着她说：以后别再这样了。 她明白了：感到不适是正常的，但不需要把它变成一场公开的自我怀疑，也不需要拿它当挡箭牌。现在她的做法是盘点自己能做什么，然后主动去找那些会让自己紧张的位置。 ## 太自信和不够自信之间 Lex 在这里做了一个很好的推拉。他说自批判这件事，常被讲成女性的特质，但他自己也有，而且他不认为它是纯粹的坏事，因为那种焦虑正是成长的入口。 她说这是个好观点，这中间需要一种平衡。 > 如果一个人极度自信，别人对他的评价会更高，这在短期内很重要。但如果自信过了头，短期可能有收益，长期就不会成长了。（金妮·罗梅蒂） 她补充了自己的判断标准，这一条很实用。她说每次接一个新岗位，别人问她什么时候才算准备好了，她的答案是：**如果她愿意问大量问题，并且已经理解得足够多，那就够了。** 这个标准把“胜任”从“我什么都会”改成了“我知道自己缺什么，并且知道怎么问出来”。它同时也解释了为什么她后来变得那么看重好奇心：在一个没人有现成答案的领域里，提问的能力就是全部的能力。 ## 关于权力的三个环 书名叫《Good Power》，这个词组本身就是对立的。她解释了为什么会用这个说法。 她说她问过很多人，你想要权力吗。大多数人的第一反应是躲开：不要，我更想做好事。 她的结论是：**你恰恰需要权力才能做成好事。** 她说人们对“权力”这个词的反感，多半来自新闻里那些滥用它的例子。但一个想推动改变的人如果手上没有资源、没有影响力、没有能拍板的位子，善意最后只会停在心里。 她把这套想法按自己的人生分成了三个同心环，像石子落水。 最里面一环是“我的权力”，关于照顾自己，先让自己站稳。第二环扩散出去，是“我们的权力”，关于和他人一起做事。最外面一环是“为社会的权力”，影响的范围超出个人和组织的边界。她现在共同主持一个有一百一十名成员的团体，位置已经在那最外一环上。 这套结构解释了她的一个矛盾。她既强调“我们”、强调协作、强调放权，又坚持领导者在某些时刻必须独断。因为权力从来都只是手段，它是让那个人能继续做事的条件。要看的，是你用它的时候，注意力放在自己身上，还是放在那件事上。 她也讲了自己那段反差。父亲离开，母亲带着四个孩子无家可归。很多年后，她成了这家美国标志性公司的第九任 CEO。这段路上她学到的最大的东西是：**你可以用正向的方式，做成非常艰难而且有意义的事。** 这句话是她整本书的论点。它不否认艰难，也不否认代价，只是拒绝接受“做成大事必须变冷”这个故事。 ## 把注意力放在哪里 整场对话谈的事情很多，规模、速度、技能、权力、家庭。而贯穿的一条线索是她反复回到的那个问题：什么该变，什么该留。 大多数组织把这个问题答反了。业务模式、组织架构、考核方式，这些本该跟着时代改的东西被供起来，一动就有人说是背叛传统。而那些真正构成身份的东西，比如“做世界离不开的事”，比如不看绩效的价值观底线，反而在最需要坚持的时候被拿去换短期利益。 她给出的方法无关管理技巧，是一个顺序问题：先想清楚什么必须留下来，再谈要改什么。这个顺序反过来做，改到最后公司会变成一个谁都不认识的空壳，效率可能提高了，但没有人再说得清自己为什么在这。 另一个值得带走的东西是关于人的判断。她做了四十年才把这件事看清：一个在某件事上做了三十年的专家，很难真的换一套做法。而在一个没有人有现成答案的领域里，唯一可靠的资产是愿意学。 她说她招人现在只看这一点。这已经超出招聘标准的范畴，它意味着组织对经验的定价方式要整个重排。老员工的价值从“他懂这个”变成“他还能学这个”。前者会贬值，后者不会。 最后是她关于不适的那句话。成长和舒适不能同时存在。她把这句话讲成了一个非常具体的场景：一个她觉得自己不配的 offer，一个说她六个月后就会无聊的丈夫，一句“以后别再这样了”。 她也在对话里当场演示了这件事。Lex 问她，第一次见面紧不紧张。她说紧张，但还撑得住。然后她说：**紧张说明你在学东西。** 一个管过二十八万人、被称作全球最有影响力的女性之一的人，在六十几岁接受一次访谈时还会紧张，而且不打算掩饰。这比任何一段关于勇气的话都更有说服力。 ## 可以立刻用起来的几件事 - 给“什么该留下”写一份清单。别写成价值观口号，要写成具体判断：出了危机时，哪些底线无论如何都不拿来交易。这份清单得在危机之前写好，风暴里没人写得出来。 - 检查一次真实技能库存。别问员工简历上有什么，问他们下一场仗要用的东西会多少。如果答案低于某个让你不安的比例，那要改的是培养方式，别把责任推给人。 - 面试时把“愿不愿意学”放在专业能力前面。专业能力可以补，好奇心补不了。别问“你爱学习吗”，让他讲一个最近从零学起的东西，以及中间卡住的那一段。 - 区分你指出的问题和你能指出的问题。看到错误是本能，说出口是选择。每次想纠正别人之前，先问自己：这个改动带来的收益，是否高于对方失去的掌控感。 - 把准备的目的从“讲得好”改成“听得进去”。准备到能腾出脑子的程度，剩下的注意力全部给对面的人。这一条会立刻改变你在会议里的表现。 - 主动去找一次不适。接一个你觉得自己还差一点的位置，或者在一个你明显不是最懂的房间里开口提问。判断标准是：如果这件事让你有点紧张，它大概值得做。 - 建一个能照顾自己的底线。可以是钱，可以是技能，可以是随时能重新开始的能力。有了这条底线，你才敢在别的地方冒险，因为你知道输了不会掉到底。 访谈接近尾声时，她提到自己正在写的那本书，讲丈夫在书里是怎么突然出现的。那个细节很轻，但能听出她讲这些往事时的松弛。一个从 25 美分的透明塑料盒里走出来的人，四十三年后坐在麦克风前谈权力和逆境，语气里没有苦，也没有炫耀。她只是把该做的事情做完，然后一件一件讲给你听。